美国呼叫中心员工激励,美国呼叫中心员工激励机制

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于美国呼叫中心员工激励的问题，于是小编就整理了1个相关介绍美国呼叫中心员工激励的解答，让我们一起看看吧。

1. 如何有效激励并留住优秀业务员，解决困扰企业及销售管理者的难题？

如何有效激励并留住优秀业务员，解决困扰企业及销售管理者的难题？

谢邀。

三个方面吧，经济倾斜是基础，放权赋能是核心，人文关怀是关键。

先说经济倾斜，团队管理最忌讳的就是吃大锅饭。吃大锅饭的结果就是留不住人才。大家想想，如果干多干少一个样，干好干坏一个样，那谁还会力争上游呢？所以在经济上表彰先进，突出优秀是必须的，而且也是基础。

再说放权赋能。有了足够的收入，员工也不见得就干的开心。要给这些优秀的员工以足够的信任和做决定的空间。让他们能感觉到自己的成长和自己的价值。他们自我感觉在团队中的位置越重要，就和团队捆绑的越紧密。

必要的人文关怀是投入产出比最高的一项管理活动。平时的表彰和鼓励要大于批评与指责。在员工过生日的时候准备一些小礼物。或者在淘宝上定制一些有部门logo或者其他特色的小礼品。这些都投入不了多少精力和经费，但得到的回报往往是很大的。这是团队用心的体现。

希望能帮到您，祝您好运！

讲得现实一点，利益分配。比如说业务员一个月要有一万的业绩才能扣除她的工资和公司运作的成本。那么就要定一个标准，达到一万没有奖励。超过的部分按比例分配，比如说，公司50%员工也是50%。他这个月做了两万的业绩，超额的一万。拿出高额的分配比例。很多公司超额的部分会分，但是很少。比如说一万块钱才给业务员200块钱提成。请问谁有动力继续？

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有效激励并留住优秀业务员需要走进业务员的内心，知道业务员最纠结的 " 心病 " 才能真正留住他。

1、优秀的业务员本身就有自身的优势 ，除了业务能力强，而且还" 能说会道 "，这些优势注定了他们很容易由业务员过渡成独立的老板。再加上，业务员由于工作的特殊性，需要大量与人打交道，见多识广，人脉圈扩大后，跳槽或被别人诱惑着跳槽的机率非常大，这也是为什么业务员难留，优秀业务员更难留的原因之一。

2. 企业及销售部的管理者想留住优秀业务员可以通过谈话的方式，了解员工的真正需求。 一个安于现状的业务员，很容易通过高薪或高的业务提成留住他，因为他的侧重点在“ 安稳 ” 。但有一种业务员，他的性格里本身就极富挑战性，不安于现状，虚荣心比较强，那么对于这种业务员可以用高职位加上高薪去吸引他。

3. 最麻烦的是那种职业道德有待提高的业务员，他们一心想把公司现有的客户占为己有，自己独立门户，甚至直接将现有的客户转移到公司的竟争对手那里。 这样情况，一旦这类员工离职，则会对公司产生比较大的影响。如果管理者发现员工有这种苗头，要提早***取行动，如果实在是想留住他的话，可以通过签定长期合同、信息保密合同并让此员工"参股 " 。 如果此员工能真正涉及到公司的利润分成或股份分红，那么留住他的可能性会大很多。

留住人才首要就是利益给到位，这里说一下宽带式薪酬的好处。

当下销售团队，大多数***用固定底薪➕提成模式。对于这种模式存在一定局限性，如果固定底薪设置太高，增加了企业成本；如果固定底薪太低，不利于人才招聘。那么宽带薪酬就是兼顾了企业成本和员工收入的薪酬模式。

在说宽带薪酬时，首先了解下KPI。什么是KPI？即关键业绩指标。也就是影响业绩的关键指标。对于销售而言，其关键业绩指标就是客户量、产品单价、签单量。对于销售而言，客户量越多，签单量也会越多，业绩就越多；而单价越高，业绩也会越高。所以对于销售团队而言的宽带薪酬设计就是制定一个指标平衡点。

所谓指标平衡点就是指标设计的合理性，一般为公司平均水平，即大部分人能够实现。比如一个销售团队平均水平为每月客户量为5个，抢单量为2个，单价为2万。那么我们可以将其设计为指标平衡点。

有了平衡点后我们开始设计底薪。宽带薪酬就是底薪是浮动的，而且没有上限。我们将浮动薪酬用上述指标去量化，没有达到平衡点扣除相应工资，超出平衡点就根据量化标准增加薪酬。这样对于有业绩的销售人员不仅可以拿到相应提成，而且底薪也会比较高。而对于没有达到指标的销售人员，不仅没有提成，而且底薪也会有很大差距。长期以往，优秀的人会越来越努力，没有与业绩的人将自动离开，团队将会越来越高效。

宽带薪酬设计要素最重要的在于如何设置指标的平衡点。如果指标过高，则会降低团队积极性；如果指标过低，则会加大公司成本。对于销售团队来讲，高工资是大家工作的动力，高绩效是组织的目标，为实现组织与员工的统一性，宽带式薪酬是一种不错的薪酬方案。

当然留住优秀的人还需要间接薪酬。包括员工工作成就感、获得感等。

到此，以上就是小编对于美国呼叫中心员工激励的问题就介绍到这了，希望介绍关于美国呼叫中心员工激励的1点解答对大家有用。